2       Проанализируйте составленную структуру управления по плану:

а) сколько и каких подразделений имеется в аппарате управления, виды связей между ними, тип организационной структуры;

б) уровни управления (звенность) и масштаб управляемости;

в) реальный состав работников аппарата управления, численность административно-хозяйственного аппарата, специалистов, технических исполнителей. Найдите соотношение между ними по численности (т.е. определите норму управляемости в зависимости от уровня управления);

3 Обоснуйте, насколько эффективна деятельность данной структуры управления в современных рыночных условиях и предложите варианты по ее усовершенствованию.

 

Задание 2

 

1 Выбрать конкретную организацию и дать ее краткое организационно-экономическое описание (организационная форма, отраслевая принадлежность, экономическое состояние по 4-5 экономическим показателям, занимаемое место на локальном рынке).

2 Сформулировать миссию, долгосрочные и краткосрочные цели организации.

3 Построить «дерево целей» организации, исходя из предлагаемой далее методики.

Методика построения «дерева целей» организации: 

Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название «дерево целей». На верхнем уровне находится одна - главная цель, состоящая в выполнении всех подчиненных ей целей, характеризующих различные сферы деятельности. Следующие уровни детализируют эти цели по выбранным классификационным признакам. Это - подцели. Элементы дерева целей, раскрывающие способ реализации подцелей, являются целями-средствами, а «листья» - конкретными мероприятиями. Фрагмент «дерева целей» в виде древовидного графа представлен на рисунке 1.

 

Рисунок 1 – Фрагмент модели «дерева целей»

 

Задание 3

 

Ознакомьтесь с конкретной управленческой ситуацией и выполните задание.

Конкретная ситуация:

Международную сеть отелей «IBIS» на территории Германии возглавлял Эрвин Мюллер. Ему подчинялись три директора территориальных отделений. Самое крупное из них, Западное, имело 11 отделений, Восточное - 5 и Центральное – 7. Господин Мюллер отвечал за всю сеть и подчинялся президенту компании.

Сегодня, после 16 часов, он попросил секретаря отменить все встречи, чтобы обдумать план дальнейших действий. В этом полугодии предстояло добиться дополнительной экономии издержек. В такой сфере деятельности, как гостиничный бизнес, очень многое зависит от людей, и потому действовать надо было осторожно.

Западное отделение возглавлял Вилли Шварц, пользующийся авторитетом и любовью со стороны подчиненных. Это не раз удивляло и настораживало г-на Мюллера, поскольку сам он с подчиненными был строг и формально вежлив. Более теплые отношения всегда  казались ему неприемлемыми для деловой среды, и он не скрывал этого.

Два дня назад г-н Шварц сообщил ему о том, что получил предложение о работе в другой сети отелей с прибавкой к жалованию до 17 тыс. евро. Теперь надо было принять решение относительно того, как реагировать на это сообщение.

На должность директора Западного отделения можно было пригласить из Австрии Людвига Коха. Он работал управляющим одного из лучших отелей компании. Организаторские способности г-на Коха не вызывали сомнений, но вот его вспыльчивость и грубость при  общении с подчиненными могли бы серьезно помешать делу и даже привести к убыткам. В этом случае пришлось бы снова искать подходящую кандидатуру; кроме того, Л. Коху надо было платить на 3 тыс. евро больше, чем В. Шварцу.

Альтернативной кандидатурой был Вальтер Крюгер, который был директором самого большого отеля в Германии. Вероятно, он сможет справиться с обязанностями В. Шварца и добиться экономии. Безусловно, г-н Крюгер будет доволен продвижением по службе, тем более что сейчас он получает на 6 тыс. евро меньше, чем г-н Шварц.

Решение надо было принимать срочно, поскольку через три дня В. Шварц должен был дать ответ конкурентам о переходе на работу к ним.

Задание:

1       Представьте схему, отражающую служебное положение всех действующих лиц.

2       Определите проблему и альтернативы ее решения.

3       На основе принятых вами управленческих решений постройте новые варианты структур управления данной организацией.

 

Задание 4

 

Ознакомьтесь с конкретной управленческой ситуацией и ответьте по ней на вопросы.

Конкретная ситуация:

Одной из разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды. В ней на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, а руководство организации представлено внизу. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют возможность использовать свой опыт и знания, что дает им возможность действовать независимо и квалифицированно работать непосредственно с клиентами.

Примером использования этих принципов в устройстве организации может служить компания «Nova Care». Это крупный реабилитационный центр здравоохранения в США. Профессиональный состав компании представлен 5 тыс. специалистов – терапевтов, работающих самостоятельно с клиентами в 2090 пунктах четырех штатов.

Работники среднего уровня выполняют функции по обслуживанию специалистов: ведут медицинскую документацию, управляют финансовой стороной деятельности врачей. Управленцы среднего уровня могут иметь различную функциональную специализацию, но их объединяет то, что они обслуживают потребности профессионалов, которых в компании называют «боссами».

Руководители высшего уровня концентрируют свои усилия на разработке и реализации стратегии организации в целом.

Вопросы:

1          Определите, какой тип организационной структуры управления используется в «Nova Care», и изобразите его графически.

2          В чем состоят принципиальные отличия построения системы управления данного типа от традиционной организации?

3          В чем преимущества данного типа организационных структур управления?

4          Какие виды коммуникационных потоков в ней преобладают? (изобразить графически).

5          Предложите сферы бизнеса, в которых может использоваться данный тип организационной структуры.

 

Задание 5

 

Ознакомьтесь с конкретной управленческой ситуацией и ответьте по ней на вопросы.

Конкретная ситуация:

Муниципальная страховая компания (МСК) - это страховая компания, основанная и находящаяся в муниципальной собственности города. Она осуществляет три различных вида страхования:

1)     пенсии;

2)     несчастные случаи в транспорте;

3)     медицинские расходы.

В последнее время на МСК начали оказывать сильное давление с целью изменить способы ее работы в результате следующих обстоятельств:

• клиенты требуют более быстрого обслуживания, когда они обращаются за страховкой или требуют деньги;
• несколько частных страховых компаний предлагают те же услуги и пытаются привлечь клиентов лучшим сервисом;
• расходы МСК слишком велики.

Существующая структура страховой компании такова. Во главе организации стоит главный управляющий, которому подчинены четыре человека и, прежде всего, это начальник центрального отдела.

Центральный отдел включает четыре подотдела:

1)   по управлению человеческими ресурсами;

2)   по жилью и транспорту;

3)   по юридическим проблемам;

4)   бухгалтерию.

Кроме центрального отдела существуют:

-    отдел компьютерного сервиса и обработки информации;

-    отдел инвестиций, занимающийся инвестированием денег, заплаченных клиентами.

Начальники этих отделов также подчинены главному управляющему. Подчинен главному управляющему и заместитель директора, ответственный за работу следующих департаментов (в каждом из них есть свой начальник):

• маркетинг, связь с общественностью, реклама (9 человек);

• нововведение услуг (2 человека);

• продажа новых страховок (15 человек, разделенных на два подотдела);

• управление пенсиями (6 человек);

• управление страхованием от несчастных случаев в транспорте (8 человек);

• управление страхованием на случай медицинских расходов (8 человек);

• производство всех официальных документов (6 человек).

Заместитель директора полагает, что он перегружен работой.

Генеральный управляющий понимает, что нужно менять структуру организации для того, чтобы решить все проблемы. Он собирается создать три бизнес-объединения, по одному на каждый вид страхования.

Вопросы:

1       Какова организационная структура МСК до и после ее совершенствования? Изобразите графически и определите тип и разновидность структуры.

2       Какие функции могут более эффективно исполняться в новых бизнес-объединениях, а какие должны быть централизованны?

 

Задание 6

 

По правилам изображения схем организационных структур управления разработать схемы всех возможных вариантов структуры управления организацией, которая имеет следующие характеристики:

• организация выпускает три вида бытовой техники – посудомоечную машину, мясорубку и овощной комбайн;
• каждая продукция выпускается в отдельном цехе; объем выпуска продукции по 3 тыс. шт. в год каждого вида;
• в организации имеются структурные подразделения: отдел маркетинга и сбыта, отдел кадров, отдел главного конструктора, бухгалтерия, планово-экономический и юридический отдел.

 

Задание 7

 

Ознакомьтесь с конкретной управленческой ситуацией и выполните задание.

Конкретная ситуация:

Управленческий персонал организации составляет 73 человека (при численности рабочих 219). Среди них руководители 1, 2, 3-го уровней (директор и его заместители; начальники служб и подразделений) составляют 38%, а исполнители (технические работники) – 62%. Анализ показывает, что количество исполнителей, приходящихся на одного руководителя, недостаточно.

Все службы и подразделения управления организацией оснащены телефонами и факсимильной связью. Между руководителями и директором действует оперативная телефонная связь. Большинство подразделений имеет телефоны, однако установка параллельных телефонов создает неудобство в работе. Кроме того, некоторые службы (в силу специфики работы) нуждаются в дополнительных номерах: служба маркетинга, служба управления персоналом и др.

Технические средства обработки информации (компьютеры и ксероксы) активно используются организацией. Эти средства играют большую роль в управлении, поскольку наибольший удельный вес в работе персонала занимают всевозможные расчеты и аналитические выкладки. В целом организация испытывает недостаток в вычислительной технике. В службах и подразделениях содержится значительное число малоэффективных счетных устройств типа калькуляторов.

Анализ движения потоков документов показал, что 100% информации проходит через I уровень управления, 78% – через II уровень, лишь 22% – через III уровень. Таким образом, в делопроизводственных операциях участвуют в той или иной степени все сотрудники управления, но характер этих операций различен.

Изучение состояния делопроизводства показало, что 20-30% рабочего времени специалистов расходуется на чисто техническое обслуживание документооборота, получение корреспонденции у секретаря-референта, отправление ответов в машбюро, затем на подпись, на отправку, подшивку в дело.

Следует отметить недостатки и в порядке прохождения деловых бумаг – повторные операции и возвратные движения. Вся корреспонденция, поступающая в организацию в централизованном порядке, сосредоточивается у секретаря-референта, который в определенной степени выполняет работу по крайней мере трех лиц: делопроизводителя, референта и непосредственно секретаря-референта. После резолюции директора, определяющей направление движения информации, в компьютере отмечается, в какую службу направлен документ, кто исполнитель, каковы сроки исполнения.

Руководитель службы (или его заместитель), в которую направлена корреспонденция, просто расписывается в карточке регистрации о ее получении. Поэтому человеку, не знакомому с подписью получившего корреспонденцию, трудно установить, где в данный момент находится документ, исполнен ли он.

Путь движения документации в организации:

• передача директору;
• возвращение секретарю-референту;
• передача от секретаря директора в службы и подразделения организации;
• вручение руководителю службы или подразделения;
• передача фактическому исполнителю;
• возврат секретарю-референту (сопровождается многократной сортировкой, которая создает трудности для организации справочно-информационной службы).

Чтобы узнать, где находится документ, надо снова повторить его длинный путь.

Оттого, что трудно установить контроль за прохождением документа, часто требуются справки о неисполненных документах, а это вызывает потоки излишней информации, в том числе письменной.

На основе приведенных данных:

• составить существующую схему коммуникации организации;
• разработать усовершенствованную схему коммуникации организации.

 

Задание 8

 

Ознакомьтесь с конкретной управленческой ситуацией и выполните задание.

Конкретная ситуация:

Компания «Напитки» выпускает сок и молоко, упаковка которых производится на одном и том же оборудовании, которое принадлежит «Тетра Пак». Одна упаковка белая, другая желтая, с производственной точки зрения разницы почти никакой. Однако динамика того, как покупают молоко и как покупают сок, совершенно различная, каналы распределения – тоже. Например, в ночных клубах большим спросом пользуются соки, а меньшим молоко.

Стратегия 1. Компания производит указанную продукцию и доминирует именно в вопросах производства. Она знает, как произвести дешевле всех остальных фирм. Бизнес-концепция компании заключается в том, что она очень квалифицированно, эффективно обрабатывает жидкость.

Стратегия 2. Компания поставляет сок и молоко непосредственно потребителям. Какая-то часть продуктов производится самостоятельно, но возможна покупка части подобных продуктов у других компаний. Конкурентное преимущество компании заключается в том, что она лучше других может идентифицировать своих потребителей и донести до них ценность своей продукции – через рекламу, ярмарки и т.д.

Задание:

Разработайте наиболее эффективные организационные структуры компании для двух стратегий.

 

Задание 9

 

Ознакомьтесь с конкретной управленческой ситуацией и выполните задание.

Конкретная ситуация:

В районе площадью 150 км² функционируют 180 предприятий, имеющих данный тип организационной структуры. На малом предприятии «Строитель» функционирует организационная структура № 1 (рисунок 2), рассматривается предложение замены существующей структуры на организационную   структуру № 2 (рисунок 3). Фактические (за отчетный период) и планируемые результаты работы предприятия представлены в таблице 2. Численность персонала указана на рисунках организационных структур.

 

Таблица 2 - Фактические и планируемые результаты работы малого предприятия «Строитель»

 

Задание:

1          Определите и обоснуйте тип предлагаемой организационной структуры.

2          По имеющимся данным определите показатели эффективности существующей и предлагаемой организационных структур по формулам (1-4).

3          Обоснуйте оптимальный вариант организационной структуры предприятия на примере изменений показателей К_зв.

4          Предложите свои варианты изменения организационной структуры предприятия.

 

Начальник отдела снабжения 1

 

Главный инженер 1

 

Отдел кадров 1

 

Главный бухгалтер 1

 

Отдел снабжения 10

 

Директор 1

 

Зам. главного инженера 1

 

Лабора- тория 10

 

Бухгалтерия 2

 

Инженер по технике безопасности 1

 

Зам. инженера по технике безопасности 1

 

Главный бригадир 1

 

Бригадир 1

 

Бригадир 1

 

Бригадир 1

 

Бригада строителей 9

 

Бригада монтажников 8

 

Бригада отделочников 15

Рисунок 2 - Существующая организационная структура малого предприятия «Строитель»

 

Начальник отдела снабжения 1

 

Главный инженер 1

 

Отдел кадров 1

 

Главный бухгалтер 1

 

Директор 1

 

Отдел снабжения 9

 

Лабора- тория 10

 

Бухгалтерия 2

 

Инженер по технике безопасности 1

 

Начальник участка 1

 

Бригадир 1

 

Бригадир 1

 

Бригадир 1

 

Бригада строителей 9

 

Бригада монтажников 6

 

Бригада отделочников 15

Рисунок 3 - Предлагаемая организационная структура малого предприятия «Строитель»

 

1 Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

 

К_э = Р_п / З_у,                                                                                              (1)

 

где  Р_п – конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

         З_у – затраты на управление (ФОТ АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

 

2 Коэффициент звенности:

 

К_зв = П_{зв ф} / П_{зв о},                                                                                      (2)

 

где    П_{зв ф} – количество звеньев существующей организационной структуры;

П_{зв о} - количество звеньев планируемой организационной структуры.

 

3 Коэффициент территориальной концентрации:

 

К_тк = П_{пр ф} / П,                                                                                          (3)

 

где П_{пр ф} – количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности организации;

        П – площадь региона, на котором функционируют все организации данного типа.

 

4 Интегрированный коэффициент эффективности управления:

 

                                                                                     (4)

 

где    Q_у – затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления;

         L_чп – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;

         F_м – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего);

          Е_оф – фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

 

Список литературы

1       Баринов В. А. Организационное проектирование: Учебники для программы МБА. – М.: Инфра-М, 2012. – 384 с.

2         Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. М.: Проспект, 2010. – 616 с.

3         Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008. – 670 с.

4       Игнатьева А. В., Максимцов М. М., Вдовина И. В. и др. Менеджмент: Учебно-практическое пособие. – М.: Вузовский учебник; ИНФРА-М, 2011. – 284 с.

5       Королев В. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, Магистр, 2011. – 620 с.

6         Левина С. Ш., Турчаева Р. Ю. Практикум по курсу «Менеджмент». - Ростов н/Д.: Феникс, 2006. - 320 с.

7         Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2011. – 1 электронный оптический диск (CD-ROM).

8         Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - 8-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 848 с.

9         Основы менеджмента: электронный учебник / Плахова Л. В., Анурина Т. М., Легостаева С. А. и др.) – М.: КНОРУС, 2010. – 1 электрон. опт. диск.

10    Попова А. А. Менеджмент: Практикум, учебное пособие. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - 252 с.

11    Практический менеджмент: Учебное пособие / Под общ. ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 330 с. + CD-R.

12    Смирнов Э. А. Теория организации: Учебное пособие ( Вопрос - ответ). – М.: ИНФРА-М, 2012. – 248 с.

13    Теория менеджмента: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения / Под ред. А. М. Лялина. – СПб.: Питер, 2009. – 464 с.

14    Управление организацией: Учебник для вузов / Под ред. А. Г